Lo que te motiva en el trabajo (y lo que te da miedo)

La motivación en el mundo de trabajo tuvo un “descubridor” allá por la década de 1920.

Elton Mayo, preocupado por el candente tema de la motivación, de dedicó a analizar de qué forma afectaban los factores del entorno (exógenos) a la productividad de un grupo de trabajadoras de una fábrica.

Entre la batería de pruebas a realizar, Mayo y sus colaboradores introdujeron cambios en la luz ambiental, la temperatura, …utilizando equipos de trabajo de ensayo junto a equipos de trabajo de control en los que no se producían cambio ambiental alguno

El resultado de los ensayos arrojó un resultado sorprendente.

Todos los grupos de trabajo que participaron en el experimento experimentaron un cierto aumento de la productividad, tanto aquellos en los que se habían introducido cambios en el entorno como en aquellos que habían permanecido inalterados (grupos de control).

La conclusión de estos trabajos se resumió en que la principal causa del aumento de la productividad radicaba en que las profesionales participantes habían sido seleccionadas y ello suponía sentirse reconocidas en su trabajo.

Necesidades Sociales

Mayo descubrió de esta forma las llamadas “necesidades sociales” en el trabajo: los profesionales no sólo buscan comodidad y salario en su trabajo como pensaba Taylor, sino que su rendimiento laboral va a venir condicionado por lo gratificados que se sientan.

Fue un gran descubrimiento para la época, que enterró con himnos y salvas el pensamiento taylorista que había reinado desde principios de siglo.

Mayo inauguró con esta investigación la Escuela de las Relaciones Humanas.

Desde entonces hasta ahora, diversos autores han contribuido a explicar que es lo que nos motiva y nos hace levantarnos por las mañanas para ir a trabajar.

Pero el mundo de las motivaciones continúa siendo resbaladizo.

La complejidad del ser humano se lo pone muy difícil a los psicólogos (y a los jefes, también).

Se han desarrollado diversas teorías y tipologías, algunas con más seguidores y duración que otras.

La teoría de las tres necesidades de McClelland

A inicios de los años sesenta, David McClelland describió en su libro “The Achieving Society (“La Sociedad Realizadora”) su Teoría de las tres necesidades.

En ella define tres tipos de motivaciones compartidas por todas las personas, independientemente de su cultura, su sexo y cualquier otra variable, si bien estas pueden influir en la preponderancia de unas u otras necesidades.

Según este autor las motivaciones deben ser entendidas como procesos inconscientes, de modo similar a los planteamientos psicoanalíticos.

1. Necesidad de afiliación

Las personas con una elevada motivación de afiliación tienen fuertes deseos de pertenecer a grupos sociales.

También buscan gustar a las demás, por lo que tienden a aceptar las opiniones y preferencias del resto.

Prefieren la colaboración a la competición, y les incomodan las situaciones que implican riesgos y falta de certidumbre.

Según McClelland estas personas tienden a ser mejores como empleadas que como líderes por su mayor dificultad para dar órdenes o para priorizar los objetivos organizacionales.

No obstante, cabe mencionar que se han descritodos tipos de líder: el de tarea, asociado a una alta productividad, y el socioemocional, especialista en mantener la motivación grupal.

2. Necesidad de logro

Quienes puntúan alto en necesidad de logro sienten impulsos intensos de alcanzar metas que comportan un elevado nivel de desafío, y no se oponen a tomar riesgos por tal de conseguirlo, siempre que sea de forma calculada.

En general prefieren trabajar a solas que en compañía de otras personas y les gusta recibir retroalimentación sobre las tareas que desempeñan.

McClelland y otros autores afirman que la necesidad de logro está influida por las habilidades personales para proponerse metas, por la presencia de un locus de control interno (percepción de autorresponsabilidad sobre los eventos de la vida) y por la promoción de independencia por parte de los padres durante la infancia.

3. Necesidad de poder

A diferencia de las personas más afiliativas, aquellas en las que predomina la motivación de poder disfrutan compitiendo con otras, por supuesto con intención de ganar.

Quienes tienen una alta necesidad de poder valoran mucho el reconocimiento social y buscan controlar a otras personas e influir en su comportamiento, frecuentemente por motivos egoístas.

McClelland distingue dos tipos de necesidad de poder: la de poder socializado y la de poder personal.

Las personas que se acercan más al primer tipo tienden a preocuparse más por las demás, mientras que quienes tienen una alta motivación de poder personal quieren sobre todo por obtener poder para su propio beneficio.

Todos tenemos los tres tipos de motivos, pero en la mayoría de los casos un motivo destaca más que los otros.

La otra cara de la moneda: El miedo

En su libro “NoMiedo”, la autora Pilar Jericó postula que los motivos anteriores son sólo una cara de la moneda.

En la otra cara se oculta nuestro miedo.

Todos sentimos miedo cuando nos enfrentamos a un cambio o a determinadas situaciones laborales.

Sin embargo, su sola mención en las empresas y en nuestra vida privada se considera tabú.

Identificar el origen de los miedos

Jericó en el libro mencionado te propone técnicas para liberarte del miedo a través de saber identificarlo, conocer su impacto (a veces silencioso) y desmontarlo.

Comenzando por los comportamientos estereotipados esperados de aquellos sujetos cuya motivación dominante ya conocemos:

  • Alguien muy orientado al logro probablemente huirá del fracaso.
  • A aquel que necesite sentirse integrado en el grupo le aterrará el rechazo o la soledad.
  • A quien le motive influir, la pérdida de poder será su peor pesadilla.

Por supuesto, son casos extremos.

A los miedos anteriores les tenemos que añadir otros dos de igual importancia: miedo a la no supervivencia (no llegar a fin de mes) y miedo al cambio.

Los cinco miedos anteriores son los más relevantes que podemos encontrar en el ecosistema laboral y los que con mayor frecuencia se producen en mayor o menor medida entre los profesionales.

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