Seguro que habéis visto la película de Robert de Niro, “Meet the parents” o, en castellano “Los padres de ella”.

Estrenada en el 2000, estuvo dirigida por Jay Roach e interpretada, entre otros, por Robert de Niro, Ben Stiller y Teri Polo. Es una comedia en la que un joven prometido se enfrenta a un fin de semana conociendo a su futuro suegro, ex-agente de la CIA, autoritario, desconfiado y lleno de complejos.

En esta cinta irónica y desmadrada me hace especial gracia cuando De Niro que quiere asegurarse que su hija se case con el hombre correcto, utilizará todo tipo de juegos mentales, detectores de mentiras y todo tipo de situaciones extrañas para presionarle y ponerle a prueba.

Una de estas trampas se sustancia en que le habla a su futuro yerno del “Circulo de Confianza” y le amenaza con la posibilidad de no entrar en él.

Pero ¿de quién es la responsabilidad de fomentar la confianza en el entorno de trabajo? ¿Somos todos responsables o cómo en muchos otros aspectos adjudicamos esta responsabilidad a los líderes?

Mucho se ha hablado y se sigue hablando del perfil del líder, de cuáles son las capacidades necesarias para liderar y traccionar equipos, cuáles son las competencias directivas que permiten motivar y gestionar personas, …

No obstante, en esta etapa del camino me gustaría profundizar sobre todo en una de esas capacidades que en nuestra opinión hacen que un líder sea realmente un líder: la capacidad de generar confianza en los demás.

Tratando de definir la confianza podemos decir que es la creencia en que una persona o grupo será capaz y deseará actuar de una determinada manera en una determinada situación.

Si esta capacidad de generar confianza es crítica en un liderazgo eficaz y transformacional, ¿cómo se construye? ó mejor; ¿qué aspectos del liderazgo hay que trabajar o formentar?

A continuación, os dejo algunas de las medidas/actitudes que entran en juego a la hora de generar confianza en colaboradores y equipos:

• Implicar: Haciéndoles sentirse responsables y parte del reto/objetivo y logro y construyendo una visión e identidad compartida.
• Compartir: Comunicando y pidiendo opinión de los retos como forma de aportar.
• Comunicar/Escuchar: Estableciendo dinámicas de conversación.
• Reconocer: Valorando las aportaciones de forma explícita o implícita.
• Colaborar: Siendo uno más del equipo, ofreciendo apoyo y liderando desde el ejemplo.
• Respetar: Valorando la diversidad y mostrando tolerancia y flexibilidad ante lo diferente. Practicando la no exclusión.
• Inspirar: Compartiendo la razón de ser del equipo, “nuestra misión”.

Por otra parte, no debemos olvidar que, en torno a cada uno de nosotros están trazados dos círculos imaginarios: El Círculo de la Novedad y Círculo de la Confianza.

Cuando una persona se incorpora a un equipo, y con independencia de las evaluaciones que se hayan hecho en el proceso de selección, es una “apuesta” que genera una serie de expectativas en todos los niveles de la Compañía (dirección, gerencia, colaboradores o empleados en general.

Estas expectativas se van cumpliendo, o no, en función de los resultados y, sobre todo, de criterios de valoración (obviamente subjetivos) del propio jefe que se suelen basar en las opiniones, comentarios, actitudes que la persona mantiene sobre temas diversos de la vida y del trabajo.

Todo ello conforma el grado de “credibilidad” que el individuo tiene, que varía con el tiempo, y que determina la influencia y el “peso” de sus opiniones e ideas sobre todo el ecosistema empresarial.

Mientras que la credibilidad está en evolución se mueve en el Círculo de la Novedad y sus opiniones son tenidas en cuenta de un modo determinado.

Es un período transitorio (que en cada caso tiene una duración distinta). Obviamente las líneas pueden moverse arriba y abajo en ese tiempo de maneras muy diversas.

Una vez alcanzada la estabilidad (es decir la credibilidad no se modifica o lo hace de forma casi imperceptible), se entra en el Círculo de la Confianza y la persona será consultada o no en función de dónde se haya producido esa estabilización.

Este hecho (que nos sucede a todos y en todos los órdenes de la vida), tiene suma importancia porque si no estamos atentos, podemos dejar de atender buenas ideas y sugerencias de personas que han alcanzado la Zona de Confianza con su línea de credibilidad baja y a la vez podemos dar exceso de crédito a aquello que venga de personas que se encuentran en la Zona de Novedad con credibilidad alta.

Es frecuente que personas externas a la empresa o recién incorporadas gocen de mayor grado de atención que otras con años de experiencia y que hace mucho que entraron en la Zona de Confianza.

Como demuestra la realidad, no siempre está justificado.

Llegar a la Zona de Confianza con un grado de credibilidad bajo, conlleva que el individuo, al no ser consultado ni tenido en cuenta (algo que podemos percibir con facilidad si alguna vez nos ha ocurrido), termina por desmotivarse pudiendo llegar a “dejar de tener ideas” ya que a nadie le interesan.

Un buen líder, particularmente si aspira a ser transformacional, no puede permitirse ese lujo o simplemente dejará de ser considerado como tal.